Topdown-model VU-bestuur is ongeschikt

Anders Schinkel (UD Theoretische Pedagogiek, Faculteit Psychologie en Pedagogiek) in een kritisch opiniestuk in Ad Valvas over de reorganisatie- en bezuinigingsplannen van de Vrije Universiteit:

 

Verlangen naar doelmatigheid kan gevaarlijk zijn

Van het topdownmodel waarmee het VU-bestuur doelmatigheid willen bereiken, is al in 1988 bewezen dat dat ongeschikt is voor universiteiten. Na de reorganisatie zal de praktijk er dan ook voornamelijk op papier anders uit zien. Op elk niveau van de organisatie zullen mensen (en afdelingen of organisatie-eenheden) manieren vinden om hun omgeving zodanig om te buigen dat alsnog in hun lokale behoeften wordt voorzien. Dat betoogt Anders Schinkel, universitair docent Theoretische Pedagogiek.

Wie kent niet het verlangen naar een licht bestaan? Soepel, ongecompliceerd, zonder rompslomp. Wat dat betreft zijn managers net mensen. Als bestuurders hebben ze dezelfde verlangens en dromen over doelmatigheid: een soepele, overzichtelijke, ballastvrije organisatie, waarbinnen men zich weerstandsloos beweegt; een aerodynamisch bedrijf dat vrij van wrijving in de wereld opereert.

Doelmatigheid als verleidelijk – en gevaarlijk – ideaal

Doelmatigheid is ook een existentieel en een esthetisch ideaal. Te gemakkelijk wordt het vaak exclusief tot de instrumentele sfeer gerekend, de sfeer van doel-middel rationaliteit. Doelmatigheid, een verspillingsvrije en optimaal effectieve relatie tussen middelen en doelen, heeft paradoxaal genoeg ook intrinsieke waarde. Volmaakte doelmatigheid is mooi, kent een eigen schoonheid, is daarom verleidelijk. Daarin schuilen echter ook gevaren. Overbekend, helaas, is het feit dat een betovering door de schoonheid van doelmatigheid de aandacht kan afleiden van dat wat doelmatig wordt georganiseerd; de meest perverse doelen kunnen doelmatig gediend worden.

De vraag is: hoe ziet de VU eruit die het CvB doelmatiger wil maken?

Beter gezegd: welke VU is het beoogde resultaat van de voorgenomen efficiëntieslag? Is dat een Vrije Universiteit waarin mensen die geven om wetenschap de vrijheid krijgen om het onderwijs te geven waar een academische vorming om vraagt? Waar de wil tot weten van de onderzoeker niet voortdurend gefrustreerd wordt door de wil tot meten van de manager? Of is dat een slechts in naam vrije universiteit waarin het curriculum en de onderzoeksagenda gedicteerd worden door instroomcijfers en commerciële belangen, waar wetenschappelijke waarde wordt afgemeten aan citatiescores en aantallen publicaties? Waar kwaliteit een ceremonieel staatshoofd is, terwijl kwantitatieve indicatoren regeren? Die laatste weg zijn we helaas al lang ingeslagen – terwijl toch niemand werkelijk kan geloven dat de wetenschappelijke waarde van een artikel af te lezen is aan het aantal keren dat het wordt aangehaald, evenmin als de esthetische of artistieke waarde van een schilderij afgeleid kan worden uit het bedrag dat er op een veiling voor wordt neergeteld, of de kwaliteit van een televisieprogramma uit de kijkcijfers.

Ideale doelmatigheid versus efficiëntie in de werkelijke wereld

Maar de liefde voor doelmatigheid kent nog een ander gevaar – een gevaar dat bestuurders, ongeacht hun (verdere) doelen, zou moeten aanspreken; namelijk dat men, verblind door een abstract ideaal van doelmatigheid, niet meer kan zien wat in de echte wereld het meest efficiënt is. Het abstracte ideaal is dat van een gestroomlijnde, slanke organisatie, gecreëerd en gekenmerkt door standaardisering, uniformiteit, overzichtelijkheid, een moeiteloze centrale aansturing, enzovoorts.

Wat is de praktijk?

Wat zal de praktijk zijn, als de rookwolken van de reorganisatie zijn opgetrokken? Het is ongetwijfeld zo dat er nu her en der op de universiteit zaken georganiseerd zijn op een manier die efficiënter kan. Tegelijk zou het een ernstige vergissing zijn om te denken dat een ‘wildgroei’ aan verschillende eenheden en regelingen voor niets is ontstaan. Ook binnen één organisatie, binnen één universiteit, bestaan lokaal verschillende behoeften, lokale culturen, en niet te vergeten lokale belangen die – vanzelfsprekend – kunnen botsen met andere belangen, de belangen van anderen. In dat opzicht weerspiegelt elke organisatie de wereld en het leven: de werkelijkheid is rommelig, stroperig, weerbarstig. Geen reorganisatie die daar een eind aan kan maken.

Top-down model

Het is dan ook opmerkelijk dat het top-downmodel van besturen aan Nederlandse universiteiten zo in zwang is, terwijl het (buiten deze kringen) inmiddels algemeen als achterhaald wordt beschouwd. Dat het model voor universiteiten ongeschikt is, demonstreerde Birnbaum overigens in 1988 al. Na de reorganisatie zal de praktijk er dan ook voornamelijk op papier anders uit zien; de werkelijkheid is altijd weerbarstig. Op elk niveau van de organisatie zullen mensen (en afdelingen of organisatie-eenheden) manieren vinden om hun omgeving zodanig om te buigen dat in hun lokale behoeften wordt voorzien. Die lossen immers niet in rook op als de bedrijfsvoering wordt gereorganiseerd.

Verblind door droombeelden

Het CvB lijkt inderdaad verblind te zijn door een droombeeld van doelmatigheid. Het beoogt de bedrijfsvoering efficiënter te maken door middel van een grootscheepse reorganisatie waarbij allerlei diensten en afdelingen samengevoegd worden en faculteiten gedwongen worden te fuseren. In de praktijk leiden fusies echter regelmatig tot meer bureaucratie en meer bestuurslagen onder andere om greep te krijgen op de zich verzettende werkelijkheid; de Onderwijsraad wees hier al waarschuwend op in haar verkenning Bureaucratisering in het Onderwijs (2004) en haar advies aan de minister van OCW Variëteit in Schaal (2005).

Een tweede voorbeeld: het CvB wil 33 miljoen bezuinigen in de komende vier jaar.

De oorspronkelijke rechtvaardiging hiervoor was dat het financieel noodzakelijk was zoveel te bezuinigen. Inmiddels is de financiële situatie van de VU echter in gunstige zin veranderd, zodanig dat een ingrijpende bezuiniging onmogelijk meer kan worden gerechtvaardigd door een beroep op financiële noodzaak. Het CvB erkent dat de situatie verbeterd is, maar houdt desondanks vast aan de bezuiniging van 33 miljoen. Vasthouden aan je standpunt, terwijl je rechtvaardiging ervoor is weggevallen, is het kenmerk van onredelijkheid, dogmatisme en tunnelvisie. Het getuigt ervan dat het CvB in de ban is van een slankheidsideaal op een manier die, zoals Ottho Heldring (voorzitter van de Ondernemingsraad) het uitdrukte, duidelijke trekken van anorexia vertoont.

Hoe nu verder?

Het zou dwaas zijn om te doen alsof alleen bestuurders zich door hun dromen kunnen laten misleiden. Wetenschappers kennen hun eigen varianten van dezelfde dromen: konden we maar gewoon ongestoord ons onderzoek te doen, zonder voortdurend gestoord te worden met verzoeken om verantwoording, zonder dat er iemand in onze nek stond te hijgen, wachtend op publicatiecijfers. Konden we maar gewoon het onderwijs geven dat we zelf het liefste zouden geven, over onderwerpen die ons na aan het hart liggen. Konden we dit allemaal maar doen zonder gedoe over geld, acquisitie en administratie.

Maar zo zit de wereld niet in elkaar – hooguit, een beetje, voor die paar universiteiten in de wereld waar zowel wetenschappers als bestuurders zo vaak verlekkerd naar kijken, die vanaf een schatkist die ‘Alumni’ heet kunnen uitkijken over de grond die zij bezitten. Universiteiten – en wetenschappers – hebben bestuurders nodig, mensen die zich op professionele wijze inzetten voor het huidig en toekomstig welzijn van de universitaire organisatie en de mensen die er werken studeren. Kostenbeheersing zal daar altijd deel van uitmaken. Maar er zijn meerdere manieren om dat te realiseren.

De beste manier lijkt mij een manier die uitgaat van samenwerking tussen de verschillende bestuurlagen en de verschillende organisatie-eenheden, tussen ondersteunend personeel, wetenschappers, en bestuurders. ‘CvB’ hoeft niet te staan voor de Collega’s van ’t Bestuur, maar enigszins die kant mogen we wel op. Stel samen doelen op; en laat de uitwerking ervan zo lokaal mogelijk gebeuren, op het laagst mogelijke niveau, waar men wel het overzicht heeft over het eigen organisatiedeel en de directe omgeving daarvan. Zo’n principe zou op de VU toch in goede aarde moeten vallen. Laat faculteiten en afdelingen de eigen organisatie onder de loupe nemen om te zien waar er doelmatiger gewerkt kan worden. En laat eventuele fusies vrijwillig – uit ‘liefde’ – ontstaan; aan gedwongen huwelijken doen wij hier niet.

En laten we vooral niet vergeten dat datgene waar het in de universiteit uiteindelijk om gaat, zoals alle belangrijke dingen in het leven, zich niet in cijfers laat vangen. Teveel geld en energie wordt verspild met monitoren, verslag leggen en verantwoorden – en daarom, zoals iedereen weet, met window dressing. De enige reden dat niemand zin heeft hier doorheen te prikken is dat elke bestuurslaag de mooie ‘etalage’ weer kan doorgeven aan de laag erboven, totdat hij uiteindelijk aan politiek en samenleving getoond wordt; op geen enkel moment wordt naar de werkelijkheid erachter gevraagd. Het wordt tijd om deze stilzwijgende overeenkomst te doorbreken. Laten we ophouden dure etalages te bouwen en kostbare tijd te verspillen met ze te bekijken; laten we in plaats daarvan aan het werk gaan – rustig, en daardoor productief.

Anders Schinkel, UD Theoretische Pedagogiek, Faculteit Psychologie en Pedagogiek

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: