Archive | April 2013

Videoverslag symposium ‘De managersuniversiteit is failliet’

Een kort videoverslag van het VVU-Symposium vind je HIER

Een compleet verslag van de bijeenkomst vind je HIER


Verslag VVU-symposium in de media

Voor een verslag van het VVU-symposium van gisteren in Folia, klik HIER

Voor het verslag van Ad Valvas, klik HIER

En voor een ingezonden brief in De Standaard klik HIER en HIER

Minister stelt onderzoek in naar “draagvlakprobleem” op VU

“@JaspervanDijkSP: Op de VU is een “draagvlakprobleem” volgens Bussemaker. In juni komt Inspectie met onderzoek.”

Voor het Ad Valvasartikel, klik HIER

The crisis at the VU University Amsterdam is a symptom of ‘marketization’ taking over

Over the last 1.5 years, the VU University Amsterdam has been embroiled in a battle against severe budgetary cuts. The university board (consisting of three members, one of whom is the former CEO of a port company and another, the former CEO of a bank), has launched a reorganization program that includes budget cuts of €33 million. This reorganization will result in 500-600 layoffs (a reduction of 350 full-time workplaces), it will lead to the elimination of many small educational programs and courses, and it is already underway. Last November, the organized reaction of university personnel forced the board to deviate from its original plans. And recently, a national evaluation committee concluded that those same plans undermine the quality of education at the university. This negative evaluation resulted in a severe conflict between the university board and the deans of its faculties, ultimately forcing the university’s rector (one of the board members) to resign.

The opinion piece that follows was written by university employees and published by the Dutch daily, NRC Handelsblad, on Monday 8/4/2013. Although the article draws on the situation at the VU Amsterdam, it takes a broader perspective that implicates higher education as a whole. The rising competition between academics and departments, commercialization of education programs, and cuts to public funding are recognizable across universities. A broader crisis in higher education in the Netherlands and beyond is playing out at the VU, and our organized response to it can serve as a model for resistance.

The crisis at the VU University Amsterdam is a symptom of ‘marketization’ taking over

The recent problems at the VU Amsterdam result from a particular culture of management. This is a plea for turning universities back over to the sciences.

The VU University Amsterdam is facing a crisis of governance. This crisis was covered in NRC Handelsblad when the newspaper published articles covering the 9 month long conflict between the university board, the Works Council, the unions, the deans’ council and the employee platform, ‘Concerned for the VU’. Since then, Lex Bouter, the VU’s Rector Magnificus resigned from his post. As members of ‘Concerned for the VU,’ we endorse the overall analysis published in the NRC on this matter. And yet, we find it regrettable that the coverage may give the impression that education and research at the VU are substandard, as this would be untrue. As an involved party in this conflict, we would like to take this opportunity to publicly elucidate own position on the matter.

The problems that we have raised during this period are not specific to the VU. Nor are they simply the result of failed management or shoddy policy. Rather, this crisis exposes much broader, structural problems. Namely, academic research and education have been overrun by a comprehensive commercialization process, which is accompanied by a shift towards the model of a Manager’s University. As we wage our opposition to this development at the VU, we are aware of the presence of the same problems at universities across the Netherlands (and perhaps Europe).

The university’s commercialization process rests on three pillars. The first is the introduction of a new management model that was made official in 1998 with the Modernization of University Governance law. With this legislation, the independence of departments, faculty members and students was seriously undermined. Universities came under the control of a new generation of managers trained on the principles of New Public Management. The core philosophy was that running a university is essentially the same as running a commercial company. The consequence was that students are treated as clients, degrees as products, while researchers and lecturers as the personnel of the production line.

The second pillar is the creation of a ‘market’ for higher education, especially through a funding model that rewards universities according to the number of degrees that they grant. Universities are incentivized to attract as many students as possible and encourage them to graduate as quickly as possible. The role of public relations and marketing workers became increasingly important as universities were stimulated to follow their ‘competitors’ while carefully sustaining their university’s positive image on the market. Our colleagues in other universities are seen suddenly as competitors.

The third and final pillar is both the least visible and the most reprehensible: the ‘financialization’ of universities and the adoption of the practices of financial markets. In a nutshell, this strategy means that universities must borrow increasing amounts, for instance, in order to finance the construction of new buildings. This has made banks increasingly important behind-the-scenes players in the task of upholding universities. Proponents of this approach expected the advantage of increased efficiency.

However, realistic evaluation reveals that these policies have had disastrous consequences. For the managers who see the university simply as another commercial entity it is not the quality of education that is of primary concern, but revenue and competitiveness. The result is the intensification of education in the pursuit of economies of scale (larger class sizes, fewer contact hours and the emergence of wide curricula with catchy names and little substance), but also lowered labor costs (hiring of young, less-experienced lecturers on temporary contracts). Moreover, universities have taken on the status of debtors, and must therefore ensure that their credit is good. Yet, as we have come to see, this is partly subject to the evaluation of their management. As a result, several small and specialized educational programs come to be evaluated as ‘loss making’.

Moreover, a system of allocating funding according to student success rates produces distorted incentives as creates a systematic pressure for all involved to give students a passing grade. In some cases, the no-cure-no-pay principle is being applied in the case of thesis supervision. If a student fails to submit the dissertation on time, the supervision hours are not remunerated. Fortunately, the large majority of academics have developed a professional ethic that leads them to continue ensuring the quality of student output. However, these systematic flaws are at odds with that ethnical drive.

In the workplace, managers and faculty have become increasingly alienated from one another. The most highly specialized group of employees in the country is treated as a dispensable labour force and faces more and more standardization, penalization and sometimes even straightforward surveillance. Coffee-breaks are reserved for the fittingly cynical condemnation of managers and their ludicrous newspeak, their clumsy involvement in the university’s core tasks of education and research and their superficial advertizing campaigns. Unfortunately, however, the resources, time and energy to do remedy this situation are often lacking.

The VU governance crisis – for which we owe in part to our own passivity – can be seen as a potential source of positive publicity for the university. This crisis is a sign that employees here are rejecting a stance of cynical resignation and demanding the university be given back to faculty, the administrative personnel and the students. The market principles that were introduced 20 years ago within the semi-public sector have clearly failed to improve higher education. While the managers that have benefited most from this development seem to be in a deep state of denial, the university employees at the VU are no longer buying into their narrative. Our hope is that this crisis will not end with the empty ‘sacrifice’ of the Rector, but will instead become the beginning of a radical change in the way higher education is organized at the university. What we need is a realistic alternative. This alternative will not come from the national government. Therefore, we call all university employees across the country to think and act with us.

Jan Abbink, Donya Alinejad, Ellen Bal, Femke Brandt, Lenie Brouwer, Elise Dijkstra, Bertie Kaal, Elly Pauelsen, Dimitris Pavlopoulos, Mark Peters, Marina de Regt, Jeroen Rodenberg, Arjan de Rooy, Matthias van Rossum, Ida Sabelis, Josephien Sierag, Boris Slijper, Bert van der Spek, Houkje Vlietstra, Hans de Waardt, Pieter Wagenaar

The authors of this article are lectures, researchers and administrative employees of the VU Amsterdam. They are all active in the platform ‘Concerned for the VU’. On Thursday, April 25, this platform organizes an open event with title ‘The university of the managers is bankrupt: It’s time for the change!’




Kamervragen Jasper van Dijk (SP) over problemen bij de VU

Vragen van het lid Jasper van Dijk (SP) aan de minister van OCW over problemen bij de VU

1.  Wat is uw oordeel over het artikel “Crisis VU is symptoom van doorgeslagen marktwerking”? (1)

2. Deelt u de analyse dat de problemen niet alleen spelen aan de VU, maar ook elders, vanwege een ‘uit de  hand gelopen vermarkting van het academisch onderwijs en onderzoek’?

3. Hoe oordeelt u over de drie pijlers waarop deze vermarkting rust: het bedrijfsmatig bestuursmodel, het perverse financieringssysteem en de zogenaamde ‘financialisering’ van de universiteiten? Kunt u de drie pijlers afzonderlijk beoordelen?

4. Deelt u de mening dat het zeer onwenselijk is dat personeel en universiteitsbestuur van elkaar vervreemd zijn geraakt? Wat zijn volgens u de oorzaken hiervan?

5. Legt u zich neer bij de opvatting dat een fundamentele omslag “uit Den Haag niet zal komen”? Zo nee, wat gaat u ondernemen om de Verontruste VU’ers te helpen?

6. Wat is uw oordeel over het bericht “Toezicht bij de VU, dat was volle agenda’s, weinig tijd”? (2)

7. Hoe oordeelt u over het feit dat de Raad van Toezicht van de VU amper van zich liet horen, ook niet over de pijnpunten?

8. Deelt u de mening van toezichthouder C. Veerman, dat personeel met zorgen bij hem “aan het verkeerde adres” is? Vindt u dit een juiste opstelling van een toezichthouder?

9. Bent u tevreden met het Raad van Toezicht-model of erkent u dat dit model voor verbetering vatbaar is? Deelt u de mening dat medewerkers van de instellingen meer inspraak moeten krijgen?

10. Hoe oordeelt u over de situatie op de VU na het vertrek van de rector? Denkt u dat de spanningen tussen personeel en bestuur nu zijn opgelost? (3)

11. Is het juist dat de VU zou zakken voor de instellingstoets die nodig is voor de accreditatie? Hoe oordeelt u over het feit dat de VU zelf kan bepalen dat de accreditatietoets wordt uitgesteld?

12. Bent u van mening dat de bestuursvoorzitter na alle ontwikkelingen zonder problemen zijn voorgenomen plannen kan doorzetten, inclusief de bezuiniging van 33 miljoen euro en het verlies van 350 arbeidsplaatsen?

13. Wat gaat u ondernemen om de gesignaleerde spanningen tot een eind te brengen? Bent u bereid mee te denken over een omslag in het academisch onderwijs en onderzoek en daar voorstellen voor te doen?

(1) NRC, 8 april 2013

(2) NRC Next, 2 april 2013

(3) NRC, 30 maart 2013

VU-problemen spelen op alle universiteiten De huidige bestuurscrisis is niet exemplarisch voor de VU, vinden de verontruste VU’ers. De volkomen uit de hand gelopen vermarkting van het academisch onderwijs en onderzoek speelt alle Nederlandse universiteiten parten.

Dit opiniestuk is tevens gepubliceerd in NRC Handelsblad van maandag 8 april

De Vrije Universiteit verkeert in een bestuurlijke crisis, zo berichtte NRC Handelsblad op donderdag 28 maart jl. Twee dagen later volgde in diezelfde krant een achtergrondartikel over het inmiddels negen maanden lopende conflict tussen het College van Bestuur, de Ondernemingsraad, de bonden, het College van Decanen en het medewerkersplatform de Verontruste VU’ers  Inmiddels is Rector Magnificus Lex Bouter al afgetreden. Omdat de Verontruste VU’ers in deze crisis een belangrijke rol spelen, vinden wij het passend om publiekelijk te reageren.

Wij onderschrijven in grote lijnen de analyse van de problemen aan de VU in beide artikelen. Maar wij zouden het zeer betreuren als nu het beeld zou ontstaan dat aan de VU het onderwijs en onderzoek onder de maat zijn. Of dat onze collega’s van de andere Nederlandse universiteiten zich stiekem zouden verkneukelen over deze slechte publiciteit voor ‘de concurrent’. Het eerste is simpelweg niet waar; het tweede zou een schrijnend voorbeeld zijn van precies die cultuur die wij willen bestrijden.

De door ons aan de kaak gestelde problemen zijn niet specifiek voor de VU. Ook zijn zij niet slechts het gevolg van falende bestuurders of ondoordachte beleidsplannen. Deze crisis legt een veel breder en structureler probleem bloot: de volkomen uit de hand gelopen vermarkting van het academisch onderwijs en onderzoek, en het daarbij behorende model van de Managersuniversiteit. Uiteraard verzetten wij ons concreet tegen manifestaties daarvan aan onze eigen universiteit, maar de problemen spelen op alle Nederlandse universiteiten (en zelfs in heel Europa).

Het beleid van vermarkting van de universiteit – zo’n twintig jaar geleden ingezet – rust op drie pijlers. De eerste is de introductie van een bedrijfsmatig bestuursmodel, dat zijn formele beslag kreeg in de wet Modernisering Universitair Bestuur (de MUB) in 1998. Hiermee werden de autonomie van faculteiten en de zeggenschap van wetenschappers en studenten de das omgedaan. De universiteit kwam in handen van een nieuwe laag van professionele managers, die geschoold waren in de filosofie van het zogenoemde New Public Management. Uitgangspunt voor deze nieuwe bestuurders was dat het runnen van een universiteit of een commercieel bedrijf eigenlijk hetzelfde is. Studenten werden cliënten, diploma’s het product, wetenschappers en docenten de productiemedewerkers.

De tweede pijler is het nabootsen van een markt voor universitair onderwijs, met name door een financieringssysteem dat universiteiten beloont voor het aantal uitgereikte diploma’s. Hierdoor werden universiteiten geprikkeld zoveel mogelijk studenten aan te trekken, en deze zo snel mogelijk te laten afstuderen. Voorlichters en communicatiemedewerkers werden steeds belangrijker om de ‘concurrent’ in de gaten te houden, en de eigen reputatie zorgvuldig te managen. Onze wetenschappelijke collega’s aan andere universiteiten werden concurrenten.

De derde pijler ten slotte is misschien het minst zichtbaar, maar het meest geniepig: de zogenoemde ‘financialisering’ van de universiteiten. Deze strategie komt er kort gesteld op neer dat  de universiteiten steeds meer moeten lenen op de kapitaalmarkt voor o.a. nieuwbouw. Banken zijn daardoor achter de schermen belangrijke financiers van universiteiten geworden.

Uiteraard verwachtten de voorstanders van dit beleid alleen maar goeds: de universiteiten zouden er beter en efficiënter van worden. Wie echter nuchter en realistisch is, moet constateren dat de gevolgen funest zijn. Voor bestuurders die de universiteit als onderneming beschouwen, staat niet kwaliteit van het onderwijs centraal, maar vooral rendement en efficiency. Het resultaat is extensivering (grote hoorcolleges en beperking van intensieve begeleiding), schaalvergroting (neiging tot grote, brede opleidingen met catchy maar nietszeggende titels), en reductie van arbeidskosten (de inzet van jonge onervaren docenten met tijdelijke contracten). Ook het effect van de universiteit als schuldenaar moet hierbij niet worden onderschat: universiteiten dienen nu rekening te houden met hun kredietwaardigheid, en zoals we inmiddels weten hangt die ook af van de beoordeling van het gevoerde beleid. En dan worden kleinere en specialistische opleidingen opeens ‘verliesgevende onderdelen’.

Daarbovenop is de financiering van universiteiten op basis van slagingspercentages natuurlijk – en iedereen weet dat – een uiterst perverse prikkel: dit creëert een systematische druk op iedereen in het systeem om studenten te laten slagen. Op sommige plaatsen wordt bij scriptiebegeleiding nu zelfs het no-cure-no-pay-beginsel gehanteerd: als de student zijn scriptie niet tijdig met een voldoende weet af te sluiten, worden de begeleidingsuren voor de docent niet vergoed. De overgrote meerderheid van docenten heeft gelukkig een zeer sterk ontwikkelde beroepsethiek en probeert ondanks alles kwaliteit te garanderen, maar deze structurele weeffout maakt het erg moeilijk.

Op de werkvloer ten slotte, zijn de professionals en de bestuurders in toenemende mate van elkaar vervreemd geraakt. De hoogst opgeleide beroepsgroep van Nederland wordt als inwisselbare arbeidskracht beschouwd en krijgt in toenemende mate te maken met uniformering, disciplinering en soms zelfs regelrechte surveillance. Veel universitaire medewerkers spreken bij de koffieautomaat met het nodige cynisme en spot over de universitaire managers, hun vaak lachwekkende newspeak, hun bemoeizucht met het primaire proces en hun doorzichtige reclamecampagnes. Maar de middelen, de tijd en de energie er iets aan te doen ontbreken meestal.

De – deels door onszelf veroorzaakte – bestuurlijke crisis aan de VU moet daarom als positieve publiciteit worden opgevat. Het is een teken dat hier de medewerkers de coping strategy van cynische berusting van zich afgeschud hebben, en de universiteit willen teruggeven aan de wetenschappers, hun ondersteunende collega’s en de studenten. Het twintig jaar geleden ingezette beleid van marktwerking in de semipublieke sector heeft ook in het hoger onderwijs weinig goeds gebracht. De managers die ervan hebben geprofiteerd lijken nog volkomen in de ontkenningsfase te zitten, maar aan de VU gelooft het “personeel” er al lang niet meer in.

Wij hopen daarom dat deze bestuurlijke crisis niet zal worden gesust met het offeren van de Rector Magnificus, maar het begin zal vormen van een fundamentele omslag in het hogeronderwijsbeleid en de bestuurlijke structuur en –cultuur van de universiteiten. Wat nu nodig is, is een realistisch alternatief. Uit Den Haag zal dat niet komen. Daarom nodigen wij alle universitaire medewerkers in Nederland uit daarover met ons mee te denken.

Jan Abbink, Donya Alinejad, Ellen Bal, Femke Brandt, Lenie Brouwer, Elise Dijkstra, Bertie Kaal, Elly Pauelsen, Dimitris Pavlopoulos, Mark Peters, Marina de Regt, Jeroen Rodenberg, Arjan de Rooy, Matthias van Rossum, Ida Sabelis, Josephien Sierag, Boris Slijper, Bert van der Spek, Houkje Vlietstra, Hans de Waardt, Pieter Wagenaar.

De auteurs zijn docenten, onderzoekers en ondersteunende medewerkers van de VU. Zij zijn allen actief betrokken bij het platform Verontruste VU’ers. Op donderdag 25 april organiseert dit platform op Vrije Universiteit een symposium onder de titel De managersuniversiteit is failliet: Tijd voor verandering!

Symposium 25 April 16 U


Symposium 25 April 16 U; Klik op deze link







ENGLISH translation of the Verontruste VU’ers invitation for a symposium on the future of Dutch universities.

The managers’ university is broke

It’s time for change!

Teachers suffer from bureaucratic requirements at the expense of teaching quality, researchers in a tough competition for subventions, while support staff is categorized as superfluous, and students are subjected to mass teaching. And also: the McDonalds-like management model, megalomanic building projects, and board members with top salaries.

Such are the blessings of the current management culture in Dutch universities.

How can we change its course? The Concerned VU group kicks off the debate on the future of our universities at the VU University Amsterdam.

Thursday 25th April 16:00-18:00

Auditorium of the VU University Amsterdam


Ewald Engelen

Chris Lorenz

Ottho Heldring

Boris Slijper

Chair: Ida Sabelis

Purpose: To assess the current state of Dutch universities, identify problems and priorities and to seek solutions. And first and foremost, to investigate how to give the universities back to the professionals and the students.

The outcome of the debate will serve as a recommendation for the profile of the new Board of Governors of the VU University Amsterdam.

We welcome anybody who is concerned about the future of Dutch universities and their governance: employees, students, politicians, governors, policy makers