VU-problemen spelen op alle universiteiten De huidige bestuurscrisis is niet exemplarisch voor de VU, vinden de verontruste VU’ers. De volkomen uit de hand gelopen vermarkting van het academisch onderwijs en onderzoek speelt alle Nederlandse universiteiten parten.

Dit opiniestuk is tevens gepubliceerd in NRC Handelsblad van maandag 8 april

De Vrije Universiteit verkeert in een bestuurlijke crisis, zo berichtte NRC Handelsblad op donderdag 28 maart jl. Twee dagen later volgde in diezelfde krant een achtergrondartikel over het inmiddels negen maanden lopende conflict tussen het College van Bestuur, de Ondernemingsraad, de bonden, het College van Decanen en het medewerkersplatform de Verontruste VU’ers  Inmiddels is Rector Magnificus Lex Bouter al afgetreden. Omdat de Verontruste VU’ers in deze crisis een belangrijke rol spelen, vinden wij het passend om publiekelijk te reageren.

Wij onderschrijven in grote lijnen de analyse van de problemen aan de VU in beide artikelen. Maar wij zouden het zeer betreuren als nu het beeld zou ontstaan dat aan de VU het onderwijs en onderzoek onder de maat zijn. Of dat onze collega’s van de andere Nederlandse universiteiten zich stiekem zouden verkneukelen over deze slechte publiciteit voor ‘de concurrent’. Het eerste is simpelweg niet waar; het tweede zou een schrijnend voorbeeld zijn van precies die cultuur die wij willen bestrijden.

De door ons aan de kaak gestelde problemen zijn niet specifiek voor de VU. Ook zijn zij niet slechts het gevolg van falende bestuurders of ondoordachte beleidsplannen. Deze crisis legt een veel breder en structureler probleem bloot: de volkomen uit de hand gelopen vermarkting van het academisch onderwijs en onderzoek, en het daarbij behorende model van de Managersuniversiteit. Uiteraard verzetten wij ons concreet tegen manifestaties daarvan aan onze eigen universiteit, maar de problemen spelen op alle Nederlandse universiteiten (en zelfs in heel Europa).

Het beleid van vermarkting van de universiteit – zo’n twintig jaar geleden ingezet – rust op drie pijlers. De eerste is de introductie van een bedrijfsmatig bestuursmodel, dat zijn formele beslag kreeg in de wet Modernisering Universitair Bestuur (de MUB) in 1998. Hiermee werden de autonomie van faculteiten en de zeggenschap van wetenschappers en studenten de das omgedaan. De universiteit kwam in handen van een nieuwe laag van professionele managers, die geschoold waren in de filosofie van het zogenoemde New Public Management. Uitgangspunt voor deze nieuwe bestuurders was dat het runnen van een universiteit of een commercieel bedrijf eigenlijk hetzelfde is. Studenten werden cliënten, diploma’s het product, wetenschappers en docenten de productiemedewerkers.

De tweede pijler is het nabootsen van een markt voor universitair onderwijs, met name door een financieringssysteem dat universiteiten beloont voor het aantal uitgereikte diploma’s. Hierdoor werden universiteiten geprikkeld zoveel mogelijk studenten aan te trekken, en deze zo snel mogelijk te laten afstuderen. Voorlichters en communicatiemedewerkers werden steeds belangrijker om de ‘concurrent’ in de gaten te houden, en de eigen reputatie zorgvuldig te managen. Onze wetenschappelijke collega’s aan andere universiteiten werden concurrenten.

De derde pijler ten slotte is misschien het minst zichtbaar, maar het meest geniepig: de zogenoemde ‘financialisering’ van de universiteiten. Deze strategie komt er kort gesteld op neer dat  de universiteiten steeds meer moeten lenen op de kapitaalmarkt voor o.a. nieuwbouw. Banken zijn daardoor achter de schermen belangrijke financiers van universiteiten geworden.

Uiteraard verwachtten de voorstanders van dit beleid alleen maar goeds: de universiteiten zouden er beter en efficiënter van worden. Wie echter nuchter en realistisch is, moet constateren dat de gevolgen funest zijn. Voor bestuurders die de universiteit als onderneming beschouwen, staat niet kwaliteit van het onderwijs centraal, maar vooral rendement en efficiency. Het resultaat is extensivering (grote hoorcolleges en beperking van intensieve begeleiding), schaalvergroting (neiging tot grote, brede opleidingen met catchy maar nietszeggende titels), en reductie van arbeidskosten (de inzet van jonge onervaren docenten met tijdelijke contracten). Ook het effect van de universiteit als schuldenaar moet hierbij niet worden onderschat: universiteiten dienen nu rekening te houden met hun kredietwaardigheid, en zoals we inmiddels weten hangt die ook af van de beoordeling van het gevoerde beleid. En dan worden kleinere en specialistische opleidingen opeens ‘verliesgevende onderdelen’.

Daarbovenop is de financiering van universiteiten op basis van slagingspercentages natuurlijk – en iedereen weet dat – een uiterst perverse prikkel: dit creëert een systematische druk op iedereen in het systeem om studenten te laten slagen. Op sommige plaatsen wordt bij scriptiebegeleiding nu zelfs het no-cure-no-pay-beginsel gehanteerd: als de student zijn scriptie niet tijdig met een voldoende weet af te sluiten, worden de begeleidingsuren voor de docent niet vergoed. De overgrote meerderheid van docenten heeft gelukkig een zeer sterk ontwikkelde beroepsethiek en probeert ondanks alles kwaliteit te garanderen, maar deze structurele weeffout maakt het erg moeilijk.

Op de werkvloer ten slotte, zijn de professionals en de bestuurders in toenemende mate van elkaar vervreemd geraakt. De hoogst opgeleide beroepsgroep van Nederland wordt als inwisselbare arbeidskracht beschouwd en krijgt in toenemende mate te maken met uniformering, disciplinering en soms zelfs regelrechte surveillance. Veel universitaire medewerkers spreken bij de koffieautomaat met het nodige cynisme en spot over de universitaire managers, hun vaak lachwekkende newspeak, hun bemoeizucht met het primaire proces en hun doorzichtige reclamecampagnes. Maar de middelen, de tijd en de energie er iets aan te doen ontbreken meestal.

De – deels door onszelf veroorzaakte – bestuurlijke crisis aan de VU moet daarom als positieve publiciteit worden opgevat. Het is een teken dat hier de medewerkers de coping strategy van cynische berusting van zich afgeschud hebben, en de universiteit willen teruggeven aan de wetenschappers, hun ondersteunende collega’s en de studenten. Het twintig jaar geleden ingezette beleid van marktwerking in de semipublieke sector heeft ook in het hoger onderwijs weinig goeds gebracht. De managers die ervan hebben geprofiteerd lijken nog volkomen in de ontkenningsfase te zitten, maar aan de VU gelooft het “personeel” er al lang niet meer in.

Wij hopen daarom dat deze bestuurlijke crisis niet zal worden gesust met het offeren van de Rector Magnificus, maar het begin zal vormen van een fundamentele omslag in het hogeronderwijsbeleid en de bestuurlijke structuur en –cultuur van de universiteiten. Wat nu nodig is, is een realistisch alternatief. Uit Den Haag zal dat niet komen. Daarom nodigen wij alle universitaire medewerkers in Nederland uit daarover met ons mee te denken.

Jan Abbink, Donya Alinejad, Ellen Bal, Femke Brandt, Lenie Brouwer, Elise Dijkstra, Bertie Kaal, Elly Pauelsen, Dimitris Pavlopoulos, Mark Peters, Marina de Regt, Jeroen Rodenberg, Arjan de Rooy, Matthias van Rossum, Ida Sabelis, Josephien Sierag, Boris Slijper, Bert van der Spek, Houkje Vlietstra, Hans de Waardt, Pieter Wagenaar.

De auteurs zijn docenten, onderzoekers en ondersteunende medewerkers van de VU. Zij zijn allen actief betrokken bij het platform Verontruste VU’ers. Op donderdag 25 april organiseert dit platform op Vrije Universiteit een symposium onder de titel De managersuniversiteit is failliet: Tijd voor verandering!

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: